Les directions achat ont été mises à rude épreuve pendant la crise COVID. Et désormais ce sont les conséquences combinées du ralentissement passé de l’économie puis de la reprise exponentielle de la demande avec lesquelles elles doivent composer.
Les 18 mois passés ont révélé bien des manques dans la chaine achat et les relations fournisseurs. Ils ont mis en exergue certains risques à gérer en priorité : la rupture d’approvisionnement, la logistique et les risques juridiques dans les relations avec les fournisseurs.
Durant et après ces confinements successifs, certaines organisations s’en sont mieux sorties que d’autres. Des secteurs d’activité ont eu une énorme pression sur les épaules en ayant (ou en ressentant comme telle) l’obligation de « prendre soin de la population » (le rôle de la grande distribution à nourrir les Français par exemple).
Découvrez le retour d’expérience de trois managers de transition au cœur de l’action durant cette période inédite de l’économie mondiale. Ils nous partagent leur retour et avis des impacts de cette crise sur leur métier et secteur d’activité.
COVID : 2020 les prémisses d’une crise sanitaire mondiale.
Le manque d’anticipation des entreprises et le déni de crise étaient flagrants alors que bien des signaux étaient émis et ce, dès le mois de décembre 2019. Dès le premier confinement, les relations des entreprises avec leurs fournisseurs se sont tendues pour devenir un « jeu de dupes » où chacun se referait au contrat commercial signé entre les parties pour réclamer les engagements pris. L’intelligence collective qui aurait dû naitre de cette situation nouvelle n’eut pas lieu.
« Certaines entreprises ont pris conscience de l’importance des achats au moment de devoir équiper leurs collaborateurs en équipements de protection individuelle alors que ceux-ci étaient introuvables sur les marchés » selon Philippe Tura ayant travaillé pour l’industrie (cosmétique, automobile, télécom..).
Les conséquences : la réorganisation des directions achats.
Les conséquences des retards de livraison / défaut de production ont généré des crises dans la gestion du cash des entreprises. En effet, les accords contractuels prévus dans des « situations économiques normales » ne fonctionnaient plus en « situation anormale ». Et considérant (en BtoB) que chaque entreprise est le fournisseur d’une autre, l’impossibilité de payer certaines factures, due à l’arrêt de l’activité économique, a généré un pilotage de son cash très serré, dans le BTP par exemple. Les défauts de paiement en cascade ont généré des risques de faillite. Pour Frederic Bureau, il est plus que nécessaire de remettre les préoccupations de chacun au centre des discussions. Avec l’arrêt brutal des commandes (dans l’aérien, le BTP…), continuer de répondre à ses fournisseurs en panique et les rassurer plutôt que de les ignorer était un gage de relation de confiance. La crise COVID a aussi mis en avant l’hérésie d’une situation de totale dépendance avec ses fournisseurs.
En grande distribution, la crise COVID a aussi beaucoup changé les rayonnages et la façon d’opérer des distributeurs. Gaelle Barlesi a pu observer que les « indispensables » (pâtes, riz…) ont occupé les rayons et leurs facings ont été multipliés, les changements de gamme de produits ont eu lieu pour maximiser la rotation des stocks. Ce qui n’était pas considéré comme « indispensable » a été retiré des rayons, les références produit stockées dans les camions ont changé (un transporteur ne transportait plus que 30 références produits au lieu de 70 pour répondre à l’urgence de la demande consommateur), il y eu une nette diminution des promotions, parfois des perturbations au niveau des SI ont été observées avec les changements de code barre produit. De leur côté, les industriels alimentaires ou non alimentaires ont dû revoir le format de conditionnement de leur produit en récupérant ce qui était initialement destiné aux cantines, à la restauration ou à l’hôtellerie pour l’adapter au format GMS. Les stocks des industriels ont été vidés durant 18 mois. Et avec la surconsommation observée depuis quelques mois et les mauvaises conditions climatiques, des pénuries sont à venir sur certains produits. Les départements achats ont été grandement impactés. Se sentant investie d’un rôle capital octroyé par cette crise, la grande distribution aux pratiques achats souvent qualifiées de « pressurisantes » vis-à-vis de ses fournisseurs modifiera-t-elle son fonctionnement ?
Le constat : Quelles leçons retenir et vers quelles améliorations s’orienter ?
Les directions achats ont-elles entamé leur mue ? Pour Frederic Bureau, un équilibre dans la relation avec ses fournisseurs, l’appréciation d’une envie mutuelle à travailler ensemble, la pratique d’un prix juste et la capacité à passer des contrats long terme pour donner de la visibilité à ses fournisseurs permettront d’entamer de nouvelles relations commerciales avec eux.
L’exercice budgétaire qui se prépare sera un bon exercice pour les forecasts 2022 sans subvention étatique. Il sera alors nécessaire de décortiquer chaque P&L pour rechercher les gains et les économies possibles. Le rôle des directions achats sera alors renforcé.
Faut-il revoir la géographie de son sourcing ? Avec l’augmentation des coûts de transport, les tensions géopolitiques et ses effets sur les frais de douane la question mérite d’être réfléchie par les acheteurs.
Les sujets liés à la RSE et la limitation du risque fournisseurs sont aussi à mettre en avant selon Philippe Tura : valorisation du Made in France quand cela est possible, sourcing responsable, utilisation de matières recyclées dans le packaging des produits, « green supply chain », déjouer l’obsolescence programmée des produits… Tous ces sujets peuvent et doivent être portés par les achats car ils permettront, au final, des gains importants pour les entreprises.
Les rapports de force dans la grande distribution ont-ils changé avec la crise COVID ? Pour Gaelle Barlesi, « le gagnant sera celui possédant le produit dans son linéaire ». C’est dans ce schéma que s’inscriront probablement les industriels en cas d’indisponibilité matière. Ils feront le choix des distributeurs qu’ils livreront en cas de mauvaises conditions achats et nous assisterons alors, peut-être, à leur rébellion.
Tous ces sujets et ces questionnements méritent d’être réfléchis par les organisations car ils impacteront durablement leur efficience et leur profitabilité. Recourir au format management de transition prend tout son sens dans des phases de changement à conduire.
Pour muscler ou optimiser votre direction achat,KeyWe management de transition vous propose des dirigeants de transition pour accompagner la transformation et le pilotage opérationnel de vos projets partout en France et en Belgique.
Remerciements à Gaelle Barlesi, Frederic Bureau et Philippe Tura pour leur témoignage.
SANDRA CHAUMONT – Partner – KeyWe Management de transition – 2 Bureaux : Lille et Paris – Contactez moi par mail ou par téléphone 06.84.99.89.96
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